Leader's Talks: Eldar Dudo gradi kulturu povjerenja

U savremenim timovima, kvalitet odnosa i jasnoća komunikacije često imaju jednaku težinu kao i tehničke vještine, a povratna informacija postaje jedan od najvažnijih alata liderstva. U ovom izdanju donosimo razgovor s Eldarom Dudom, menadžerom koji je kroz godine rada razvijao svoj pristup davanju povratne informacije u zahtjevnim situacijama, od rada s iskusnijim kolegama do stabilizacije timske dinamike u ključnim trenucima projekata.

Kada gledate unazad: koji je Vaš „aha“ trenutak u kojem ste shvatili da povratna informacija može promijeniti tok jedne situacije ili odnosa u timu?
U jednoj situaciji primijetio sam nesporazum između dva člana tima (dva menadžera) koji je prijetio da eskalira i ugrozi projekat na kojem smo radili. Nisam dugo čekao — odmah sam razgovarao s njima i dao povratnu informaciju o tome kako njihova komunikacija utiče na saradnju cijelog projektnog tima i kako ugrožava nastavak i uspješan završetak projekta. Nakon tog razgovora oboje su promijenili pristup, jasno sagledali važnost tima i projekta, i potencijalni konflikt je u potpunosti izbjegnut. To mi je pokazalo da pravovremena povratna informacija zaista može promijeniti tok odnosa i osigurati uspješan ishod projekta.

Mnogi kažu da je najteže dati povratnu informaciju starijem ili iskusnijem kolegi. Kako Vi to radite, korak po korak?
Povratnu informaciju dajem kroz tri jasna koraka. Na početku uvijek istaknem vrijednost njegovog/  njenog doprinosa kompaniji kroz sve godine rada i naglasim koliko i ja učim od iskusnijih zaposlenika. Nakon toga prelazim na konkretnu temu (problem ili izazov) i uvijek im ostavim prostor da najprije iznesu svoje mišljenje prije nego što ja podijelim svoju perspektivu. U završnom koraku posvetim posebnu pažnju ohrabrivanju — naglašavam da i dalje cijenimo njihov rad i da računamo na njihovu važnu ulogu u timu. Razgovor uvijek završavam rečenicom: “U slučaju da imaš bilo kakve nedoumice ili želiš razgovarati o ovom zadatku, moja vrata su ti otvorena.”

Razgovarali smo i o momentu kada sagovornik ulazi u defanzivu, i šta tada mijenja u tonu, formi ili ritmu razgovora. Eldar ističe da defanzivu najčešće prepozna preko govora tijela.

Kada primijetim takvu reakciju, najčešće unesem i neku drugu, neutralniju temu u razgovor (drugi zadatak ili projekat) kako bih smanjio tenziju i vratio razgovor u konstruktivan pravac.

Šta radite prije razgovora kako biste smanjili „šum“ (predrasude, emocije, pritisak roka) i povećali vjerovatnoću da poruka bude jasno primljena?
Razgovor često započinjem neformalnim pitanjima koja mogu biti i privatne prirode, ovisno o tome koliko dobro poznajem zaposlenika. To ponekad budu teme poput sporta, filmova ili knjiga. Takav početak “razoruža” sagovornika i u konačnici čini razgovor produktivnijim.

Na najvažnija pitanja o razlikovanju pristupa prema onima koji još nisu na liderskim ulogama u odnosu na one koji već vode tim, pripremi i jeziku, te ono najvažnije, savjetu menadžerima početnicima koji se boje da će „pokvariti odnos“ ako budu otvoreni, Dudo je rekao sljedeće:
Razlika u pripremi, kao i ton razgovora, ne bi trebale biti drastične. Ključno je da razgovor ostane kontrolisan i usmjeren na konkretnu situaciju — bez obzira na to razgovarate li s početnikom ili menadžerom.

Menadžerima početnicima uvijek savjetujem da krenu od iskrene namjere: želimo pomoći, a ne kritikovati radi kritike. Ako je razgovor vođen s poštovanjem i fokusiran na rješenje, odnos se neće pokvariti — naprotiv, često postaje jači.

Šta je, prema Vašem iskustvu, najveća zabluda o povratnoj informaciji u našoj poslovnoj zajednici i kako je razbiti?
Najveća zabluda je vjerovanje da je “feedback sesija” uvijek znak problema. Povratna informacija mora biti redovna i treba jednako često uključivati pohvale. To postaje snažan motivacijski faktor i gradi pozitivnu kulturu u kompaniji.

Kada povratna informacija ne „pali“: po kojim signalima odlučujete da je vrijeme za drugačiji pristup (coaching, trening, promjena uloga…)?
Ako nakon tri održane feedback sesije ne uočim nikakav napredak, smatram da je vrijeme za drugačiji pristup. Tada uključujem HR odjel kako bi uradili detaljniju procjenu zaposlenika i predložili daljnje korake — poput dodatnih treninga, edukacija na određenu temu, promjene radnog mjesta i sl.

I za kraj, ako biste preporučili jednu knjigu ili članak na temu povratne informacije polaznicima, šta bi to bilo i zašto?
Preporučio bih knjigu “Thanks for the Feedback” – Douglas Stone & Sheila Heen. Ona jasno objašnjava zašto je primanje povratne informacije često teže od davanja, i nudi praktične alate kako da povratnu informaciju pretvorimo u priliku za lični i profesionalni rast.